中远想学GE。
GE有两点让中远仰慕不已：一是成功的多元化战略；另一个是卓越的精细化管理。
中远跟GE一样产业分布繁杂：除了主业物流，还涉足贸易、地产、金融等，旗下有20多个子公司。它和GE一样都是多元化，但在管理方面，中远和GE差距不止百步和五十步。
而国家在推动中国企业管理提升，打造“中国的GE”是主管部门的希望。当时，在大洋彼岸的六西格玛仿佛杰克韦尔奇手中的魔术棒，点到哪里，哪里就焕发出神奇。
2000年，中远给国务院打报告，声称要学GE，计划中重墨提及要推行六西格玛。当时，国家经贸委也在推动六西格玛在国家重点企业的实施，组织多场由顾问公司主讲的讲座，最后，中远选择了中青咨询，来推动六西格玛项目。中青咨询的合作伙伴是SBTI（美国六西格玛技术资源机构），SBTI的创始人金克拉博士曾经为摩托罗拉和GE进行六西格玛培训和撰写教材。
中远实施六西格玛的思路却和GE有别，后者基于项目的全员参与，而前者是自上而下日常工作六西格玛化。
日常工作六西格玛化
这种自上而下，并不是通常意义上由高层领导来推动，而是指中远先在宏观层面上把六西格玛的框架搭建好，把黑带培养出来，将项目变成黑带们考虑的问题，然后将六西格玛变成日常工作。
换言之，中远把所有决策流程按照六西格玛的方法做好，要求日常工作全部要用六西格玛去解决问题，包括开会、考虑问题等都要用这种方式。同时培训一批黑带，在各自的部门日常管理中实施不同的项目。通过“移植”来实现“一次投入、多次回报”。
这种模式犹如在中远决策和项目实施管理层面先点了一把火，然后把火种将各个部门点燃，以形成燎原之势。
中远企划部质量管理处处长马欣迎女士告诉记者，这种规划是由一位出身于GE的顾问提出的。实施之初，中远的人问，GE有哪些经验和不足？顾问回答，早期的六西格玛实施都是“为项目而项目”，有时不能跟战略相匹配。顾问建议中远不应该按单个项目来运行。如果强迫大家去做项目，对日常工作不利。顾问提出日常工作六西格玛化，这种理念得到了中远总裁魏家福的认可并全员推行。
中远推行六西格玛独特之处还在于在传统黑带、绿带基础上，自创了“蓝带”的角色，通常绿带的培训周期是两周，而蓝带则经过一周培训就可以。表现出色的蓝带可以升为绿带，通常100名蓝带中有20名可能成为绿带。中远的计划是在未来几年内培养10名黑带大师，100名黑带和上千名蓝带。
马欣迎的观点是，蓝带一下子成黑带，损失率太高、成功率太低。所以中远是一步步进行淘汰。通过培训、做项目，对蓝带进行筛选。如沟通能力不强的，就可能落选。通常技术方面由顾问进行评估，能力方面由业务主管来评估。
马欣迎认为，从“下面”做六西格玛的一般是工业企业，主要是做流程，制造业或者服务业流程。这个领域已经比较成熟，同时很微观。而作为大型的集团总公司，中远要抓的包括重组、并购、投资决策、审查、经济活动分析、市场预测和预算制度等层面的事情，要将六西格玛的方法和思维用到决策中去。中远的推行策略就是先从集团层面抓住这些难度比较大的项目，然后让经过培训的蓝带各自抓自己团队的问题。在各自分子公司里面时机比较成熟的时候，蓝带会立项。比如生产线管理，集团不用管，二、三级公司自己可以运作。
中远已经在集团层面做了两个项目：2002年
