生产运作管理 第六章 控制

发布日期:[14-04-08 22:43:55] 浏览人次:[]

第四节 成本控制常用方法

和“全面质量”的概念一样,成本也是一个“全面”的概念。它对应于管理会计的内容,而不是财务会计内容。所以,成本控制不只是财务部门的工作,它更多地是和生产/运作过程紧密联系在一起。在一个动态的生产/运作系统中,各种成本控制活动存在于企业的每一个角落、每一个生产过程,需要每一个员工的参与。重点是为企业内部用户提供各种信息,为实现企业目标而对企业的一切活动进行资金上的控制。

一、成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛,各行各业的不同企业有不同的控制重点。一般来说,控制内容可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度考虑。

(一)   按成本形成过程分类

按成本形成过程可分为三部分:

1.产品投产前的控制。主要包括:产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大,可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式,在控制活动实施时真实的成本还没有发生,但它决定了成本将会怎样发生,它基本上决定了产品的成本水平;

2.制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生,包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施,大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关,它主要属于事中控制方式。

3.流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。随着世界经济一体化程度的不断加快,很多企业正在形成一种以供应链为基础的动态联盟。因此,各个企业之间在流通过程中的成本费用控制正变得越来越重要。在日本,甚至将其视为“第三利润源”。其重要性由此可略见一斑。

(二)按成本费用的构成分类

按成本费用的构成可分为四方面:

1.原材料成本控制。在制造业中,原材料费用一般占了总成本的60%以上,是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等,所以,采购、库存管理和消耗是三个主要控制环节。

2.工资费用控制。增加工资一般被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长,减少单位产品中工资的比重,对于降低成本有直接意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率,它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3.制造费用控制。制造费用开支项目主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等,虽然它在成本中所占比重不大,但因不引人注意,浪费现象十分普遍,因而也是不可忽视的一项控制内容。

4.企业管理费控制。企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用,开支项目非常多,也是成本控制中不容忽视的内容。

在具体的成本控制工作中,上述成本控制内容要落实到单位产品成本降低的目标中去。现在一般的MRPII/ERP软件中都有这方面的控制项目。具体内容可参考有关的软件说明书或其它相关资料。图6.12是一个生产班组的成本控制图表,仅供参考。

图6.12 生产班组成本控制图

二、设计成本控制方法 — 价值分析法

设计成本是成本形成的“源头”,是决定产品成本的最主要因素。在设计成本控制方法之中,价值分析法(价值工程)是比较理想的方法。

价值分析法的出发点是从用户需要出发,一般是价廉物美,即性能价格比高。价值分析法把价值定义为: 

价值 = 功能/成本

价值是指产品对用户的实用价值,功能指产品本身具有的用途,成本指产品寿命周期总成本,由制造成本和使用成本构成。运用价值分析法,可以力求以尽可能低的成本(费用)实现产品的必要功能,追求价值的最大化。具体实施可分为三个步骤进行:

(一)确定研究对象

从理论上说,企业所有产品的设计和试制工艺都应该成为价值分析的对象,但由于企业人力所限,有重点地选择研究对象是取得控制成效的关键。要选择那些对产品功能影响大,成本又比较高的零部件作为分析对象。

确定研究重点也有许多操作方法。比较简单的是经验估计法,即企业根据以往积累的经验,按照一定的目的来确定分析对象;也可使用ABC分析法,即把产品的零件按成本大小顺序排列,然后绘制成本累积排列图,把占总成本70%左右的少量零件(约占零件总数的20%左右),作为价值分析的对象。但由于价值分析法追求的是功能与成本的最大比值,所以。应该同时考虑零件对产品功能的重要程度和成本比重两个因素。因此可使用功能重要度系数法(强制确定法)。

功能重要度系数法是将各零件列出、排列成方阵,按其对产品功能的重要性,两两之间进行对比,重要的零件得1分,次要的零件为0分,按行相加得每个零件的评分值。用每个零件的评分值除以全部零件总分,计算出零件的功能评价系数。见表6.11所示;同时列出零件成本,将每个零件成本除以零件成本总数,得出零件的成本系数。计算出每个零件的价值系数,即零件的功能系数与成本的比值。显然,价值系数反映了零件对产品功能的重要性与成本支出之间的关系。应选择价值系数小的零件作为价值分析的重点对象。见表6.12所示。 

表6.11零件功能系数计算示例

序号

零件名称

A

B

C

D

E

评分值

功能系数

1

A

×

1

0

1

1

3

0.3

2

B

0

×

0

1

1

2

0.2

3

C

1

1

×

1

1

4

0.4

4

D

0

0

0

×

0

0

0.0

5

E

0

0

0

1

×

1

0.1

合计

           

10

1.0

表6.12 零件价值系数计算示例

零件名称

功能系数

目前成本

成本系数

价值系数

按价值系数

分配成本

成本差异

A

0.3

1200

0.2

1.5

1800

+600

B

0.2

2100

0.35

0.57

1200

-900

C

0.4

900

0.15

2.67

2400

+1500

D

0.0

1080

0.18

0

0

-1080

E

0.1

720

0.12

0.83

600

-120

合计

1.0

6000

1.0

 

6000

 

在表6.12中,最后一列成本差异的含义是按照价值系数分配的成本与实际发生的成本之差。该值为正,表示该零件成本的节省数量,为负,则表示该零件成本超支,有减少的余地。所以,应选定为负值的零件作为降低成本的对象。

(二)功能分析和评价

选定了研究对象以后需要对它作功能分析。目的是确定该产品究竟应具有哪些功能,再结合实现功能的成本,评价产品的价值量。这是应用价值分析法的关键步骤。

首先应作功能定义,即用简明准确的语言描述产品的功能。功能是反映产品内在本质的一个概念,通过功能定义,明确产品功能的实质,为选择方案提供依据。

然后进行功能整理。产品及其零部件常常含有多种功能,功能整理的目的是通过功能分类,根据功能之间的相互关系,确定哪些是必要功能,哪些是多余的不必要的功能,以便从整体出发,寻找提高价值的途径。

最后是做功能评价。即对产品的功能系统的每个功能作价值评价,以确定作价值分析的重点功能,对价值低的功能要采取措施加以改进,提高其价值。

(三)提出改进方案与方案评价

根据功能分析确定的工作重点,提出改善重点功能的各种设想,从修改设计、改讲工艺、更新原材料等方面提出具体的改进措施,得出在技术、经济上比较可行的方案,并进行评价,组织实施。同时,把价值分析工作日常化。

关于应用价值分析法(价值工程)进行成本控制方面的具体应用例子,感兴趣的同学可翻阅有关的教材和参考书。一般来说,这种方法对企业的管理和设计人员的帮助比较大,效果也非常明显。

三、标准成本控制法

标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本,并设立标准成本卡,在生产过程中,不断地将实际消耗量与标准成本作比较,计算成本差异,分析差异原因,采取控制措施,将各项成本支出控制在标准成本范围之内。

标准成本有理想标准和正常标准之分。正常标准是指在正常条件下,企业通过一定的努力,提高效率减少浪费后应该达到的成本。使用正常标准比较现实,理想标准可作为不断追求的目标。标准成本一般包括生产成本中的材料、人工、费用三项,直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得;直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额(财务上称为标准工作时间)乘上标准工资率求得;制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。应该运用弹性预算原则,把标准分摊率分为固定和变动两部分。下面用一个简单例题说明使用方法。

例6.3 某产品某月的计划产量为10000件,计劳动工时定额20000小时,制造费用10000元。该产品的实际生产量和成本支出如下:

实际产量:9200件,  实际消耗工时:19000小时

成本资料:

直接材料:

A材料18800公斤   单价  16.0元

B材料 9200公斤   单价   4.5元

直接人工:19000小时  工资率 5.2元

制造费用:

变动部分25000元

固定部分80000元

标准成本以标准成本卡形式已在事先确定,如下图所示。

Text Box: 标准成本卡
直接材料:A材料  2公斤/产品   单价  15元    30元
      B材料  1公斤/产品   单价   5元     5元     35元
直接人工:       2小时/产品   工资率  5元            10元
制造费用:
      变动部分  20 工时    分摊率  0.15   3元
      固定部分  20 工时    分摊率  0.50   10元   13元
单位成本:                                          58元

图6.13 标准成本卡

直接材料成本差异的计算公式为:

材料成本总差异 = 实际用量×实际单价 一 标准用量×标准单价

材料用量差异 = (实际用量一标准用量)×标准单价

材料价格差异 = (实际单价一标准单价)×实际用量

材料成本差异计算结果见表6.13所示。

表6.13 材料成本差异计算表

材料名称

实际单价

标准单价

实际用量

标准用量

用量差异

价格差异

总差异

A

16.0

15.0

18800

18400

6000

18800

24800

B

4.5

5.0

9200

9200

0

-4600

-4600

合计

       

6000

14200

20200

其中,直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析原因,提出解决对策,并负责执行。价格差异则由供应部门负责解决。差异分解的越细,确定的责任部门越明确,控制的作用也就越有效。

同理,直接人工成本差异计算公式为:

人工成本总差异 = 实际工作时间×实际工资率 一 标准工作时间×标准工资率

人工工作时间差异 =(实际工作时间一标准工作时间)×标准工资率

人工工资率差异 =(实际工资率一标准工资率)×实际工作时间

制造费用成本差异计算公式为:

制造费用差异 = 实际产量×费用分摊率一实际费用

变动部分和固定部分的成本差异公式同上。

具体计算结果从略。

四、弹性预算控制法

对于半变动费用,如制造费用等间接费用,它既有固定成分,也有变动成分,会随产量而变,但又不与产量成正比。因此,对于不同产量的同一产品或服务活动来说,从预算角度来说,它们很可能是属于两个截然不同的成本水平。做这方面预算时,通常采用弹性预算来处理这个问题。所谓弹性预算就是按不同生产量编制不同的预算,这种预算方法比较符合实际,因而能有效控制费用支出。

选择适当的生产量计量单位来衡量制造费用是很重要的。否则,费用的变动性就不易掌握,预算费用就不可靠。一般而言,产品单一的车间可用生产量;多品种车间因产品加工不同,可选用劳动定额工时;动力车间供应能源,可使用电度量或煤炭量、蒸汽量等;修理车间提供劳务,可用修理工时;服务部门,可用企业共同的工作量计量单位。

弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划。如果一项费用可以划分为固定和变动两部分,变动率又是可求的,使用公式法最为简单。形式如下:

Y = F+V = F+vX

式中:Y — 预算费用总额;

F — 固定费用;

V — 变动费用;

X — 计划生产量(或定额工时等);

v — 变动费用的变动率。

如果费用的变动部分变化规律不能用解析式表达,这时可用列表法。表中固定费用是不变的;把生产量分成若干段,每段确定一个相应的变动费用。生产量分段间隔不能太大,间隔之间的费用值可用线性插入法求得。见例6.4。

例6.4 某公司月度弹性预算(单位:万元)

销售额

80

90

100

110

120

直接成本

24

27

30

33

36

变动营业费用

8

9

10

11

12

半固定营业费用

5

6

7

12

13

固定营业费用

12

12

12

15

15

 

49

54

59

71

76

利润

31

36

41

39

44

预算费用可理解为需要控制的费用标准。弹性预算在实施控制中做差异分析时,是用实际的生产量下的费用值作为控制的费用标准,而不是计划产量下的预算费用(此为“刚性”预算),这就是“弹性”的由来。

以上只是几种常用的典型成本控制方法。在实际工作中,由于所在行业和企业性质的不同,成本控制的方法也有千差万别。我们应该以全面的成本概念为基础,综合运用各种手段和方法,采取全方位的成本控制方法。这方面的具体内容,可参看管理会计或成本会计的相关章节。限于篇幅,本文从略。

管理实验

“准时化”游戏[3]

将学生每五个人分成一组。分别在折叠和包装三种颜色纸盒的四个生产阶段中承担不同的工作任务。游戏的描述见图11.7所示。

游戏要求第一个人(1号操作员)把大量未折叠的三种颜色的纸盒捆起来,并送到两个组装工位(2、3号操作员),所送数量是根据某用户订单而定的。一个组装工位负责折大盒子,另一个组装工位负责折小盒子,他们折完以后都要用一个橡皮筋把盒子勒紧,然后把这些盒子向前传给总装工位。在总装工位,第四位操作员打开大盒子,把小盒子装进去,再写好标签(记录组别、操作者、时间、批号等内容),折好放在小盒子上面,然后盖好大盒子,用一根橡皮筋勒紧。随后盒子被送到质量控制和发货工位,第五位操作员打开大盒子,检查标签是否已放入并写好,还要在标签上签名盖章,再把标签放回到小盒子里;然后把大盒子盖上,勒上橡皮筋,送往用户(指导教师)。

游戏开始时,操作员们根据用户订单并以自己的工作步调来生产三种颜色的盒子。不久,用户将宣布要更改订单,要求首先得到的某种颜色的盒子。

游戏的评判标准是及时交货,同时各种库存最少。重点是让学生体会、认识到“拉动”与“推动”的不同。要求要确切地计算出两种情况下的成本和费用。

说明:

在此游戏的组织过程中,产品的样式和分组方式可以根据教学时的具体情况灵活掌握。每组的人员可以为3~6人不等,产品也可以是各种颜色的组装折叠动物等形式。下图是一个“准时化”彩色鸭子产品。它由四个部分装配而成,每个部分的颜色都可以根据需要而变化(下图中实际上有4种产品的变化)。

本游戏的关键在于启发学生进行思考。因此,最好能够让学生事先分组进行讨论以提高认识,并借此机会锻炼其团队合作精神。这样,待游戏结束后,再进行全班的讨论。学生们的反应将会更加热烈,良好的教学效果往往会出乎组织者的意料。

(在国外,多数精益思想的实践者都利用某种形式的游戏或模拟练习,来告诉高级管理人员和实际操作人员如果引入拉动的话,会发生什么变化。并促使人们超越“成批与排队”的思维,重新思考现实的生产与服务问题。)

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