6西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在2西格玛或3西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有30万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。

但是，6西格玛并非只是削减成本的工具，它也是一种管理战略。实施6西格玛更非易事，必须和企业中的文化因素紧密结合。

一条名为6西格玛的管理哲学过去数年里令人惊奇地席卷全球，它通过提高顾客满意度让企业节省了数十亿美元。6西格玛 20世纪80年代开始在摩托罗拉全面推广，当联合信号（Allied Signal）和通用电气（GE）在90年代也采用这个管理方式的时候，6西格玛它的普及呈爆炸式地进行。杰克·韦尔奇这位也许是我们这个时代最佳的CEO曾说过："6西格玛是我们实施过的最重要的管理举措。"为了让6西格玛的价值观深深植根在整个公司，韦尔奇曾亲自表示，在通用电气里面，那些盼望进入高层管理职位的人都必须同时拥有6西格玛的知识和经验。

6西格玛是为了保证顾客不满意度在百万分之四之下而不断改进业务流程。目前许多企业都是在2西格玛或3西格玛的水平附近运作，这就是说他们与顾客打交道的每100万个机会中，顾客就有30万次以上的不满意。这些不满意的顾客不但使企业利润率降低，而且会大大降低企业的生产力，因为企业要再花时间去更正自己的错误。

正如被收入商业词典的其它任何教义或哲学一样，6西格玛因流行而发展，一些误解也随之而来。认为6西格玛只是降低成本和6西格玛可以游离组织文化而实施就是其中的两大误解。

误解一：6西格玛只是降低成本

最关键的是，6西格玛是组织利用事实和数据来管理的一种战略，对那些仅凭说教或高层意见来管理的企业更是需要。

不像其它质量管理措施，6西格玛可以帮助识别实现企业战略目标的核心业务流程。例如在一个金融组织里有这些关键战略目标：赢利、业务增长、顾客满意度、组织结构的优化以及员工的满意度。传统的组织都是通过职能性等级分工来取得这些目标。由于职能的垂直划分，不论是生产、市场和营销或服务，还是物流环节，都很少能够取得顾客很高的满意度。只要看一眼这些企业的组织结构图，就知道企业的最高领导的名字下面存在数类不同的汇报关系。垂直等级制度的问题是它忽略了企业的顾客。

例如在一家著名连锁酒店里，一位咨询专家走到坐在前台的值班经理前面，问他一个简单的问题："你的工作是什么？"经理的回答是："我的工作是维护次序和管理前台。"他的答案正好反映了当时的职能性机构思维。只有经过咨询专家的提醒，经理才意识到接待前来登记的客人也是他工作职责之一。

这家著名的连锁酒店从此将职能管理转变为流程管理。这样，一个关键流程产生了："住店登记"流程。因此在前台的员工清楚地知道他们的主要职责是为客人（也即顾客）登记，不将注意力分散到其它事情上。

误解二：6西格玛可以游离组织文化而实施

那些意识到变革需要的高层经理可以很快接受6西格玛，然而大多数组织里的其它成员未必如此。因此，确保它被接受，就必须有积极灵活的战略和策略。

6西格玛获得更大的接受度和成功实施通常应包括这些做法：

策略一：展示6西格玛的迫切需要

企业通常有两个主要的方法来这样做，一是企业可以确定如不实施6西格玛将可能遭遇的危机。虽然情形不同，最主要的一些威胁包括业务流失、顾客不满意度不断增加、赢利下降以及员工流失。

其次，尽管危机能创造一些对6西格玛的需要，但效果一般是短暂的。能持续刺激对6西格玛需要